Anweisungen werden nicht befolgt

Anweisungen werden nicht befolgt: „Warum machen die nicht, was ich sage“?

Mit dieser Frage stehen Sie als Führungskraft nicht alleine da. Fast jeder dritte Beschäftigte macht nicht, was der Chef sagt. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie, die TNS Infratest 2016 im Auftrag von Haufe durchgeführt hat. Auch in meinen Führungskräfte-Trainings und im Coaching fragen mich Menschen immer wieder: „Meine Anweisungen werden nicht befolgt. Warum ist das so?“ Oft liegt es nicht (nur) an den Mitarbeitern, sondern auch an Ihnen. Das bedeutet: Sie können etwas tun.

Wenn Mitarbeiter Ihre Anweisungen nicht befolgen, können dafür unterschiedliche Gründe vorliegen. Es gibt kein Patentrezept, denn Menschen sind verschieden und Ursachen ebenso. Lesen Sie mehr über die Gründe und erfahren Sie, welches Vorgehen jeweils sinnvoll ist.

Anweisungen werden nicht befolgt

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1. Sie sind selbst kein Vorbild

Ihre Anweisungen werden nicht befolgt? Es könnte an Ihrer Vorbild-Funktion liegen. „Wenn Regeln aufgestellt werden, dann müssen sich alle daran halten – auch der Chef, aber er tut es nicht immer.“ Dieser O-Ton zeigt, dass Mitarbeiter sehr deutlich wahrnehmen, wenn Sie als Chef ‚Wasser predigen, aber selbst Wein trinken‘.

Meine Empfehlung: Leben Sie konsequent vor, was Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten. Oder salopp ausgedrückt: Keine Extrawurst für Sie als Chef.

2. Sie kommunizieren den Sinn nicht

„Wir haben das doch immer so gemacht, warum müssen wir das jetzt anders machen?“
Je selbstbewusster und qualifizierter Mitarbeiter sind, desto eher hinterfragen sie Anweisungen. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn sie an der Entscheidungsfindung nicht beteiligt sind, sondern vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Wenn Sie das ‚Warum‘ dann nicht überzeugend kommunizieren, dürfen Sie sich über mangelnde Einsicht in die Notwendigkeit nicht wundern. Gibt es keine einleuchtenden Gründe für eine Anweisung, erachten Mitarbeiter sie als nicht so wichtig. Damit sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Mitarbeiter sie befolgen.

Meine Empfehlung: An dieser Stelle ist Offenheit und Transparenz gefragt. Je wichtiger Ihnen die Umsetzung ist, desto mehr Zeit sollten Sie sich für die Überzeugungsarbeit nehmen. Damit sparen Sie hinterher wieder Zeit ein.

3. Sie formulieren Ihre Erwartungen unklar

Unklare Kommunikation erzeugt Missverständnisse, Frust und Ärger. Sie wissen, was Sie mit „Bitte kümmern Sie sich um…“ meinen. Ihre Mitarbeiterin versteht aber vielleicht etwas Anderes darunter. Ein weiteres Beispiel: Sie ärgern sich, weil die Aufgabe noch nicht erledigt ist. Leider haben Sie vergessen, Ihre Mitarbeiterin über den zeitlichen Aspekt in Kenntnis zu setzen. Ihr Gegenüber kann leider weder hellsehen noch Gedanken lesen.

Meine Empfehlung: Sagen Sie immer: Wer macht WAS, WARUM, WIE, WOMIT bis WANN? Kurze präzise Sätze oder Worte erhöhen die Verständlichkeit. Die Kiss-Formel bringt es auf den Punkt: Keep it short and simple. Noch ein Tipp: Vermeiden Sie Reizwörter wie „müssen“, denn Sie erzeugen damit unbewussten Widerstand.

4. Sie gehen nach dem „Try and Error-Prinzip“ vor

Nach meiner Erfahrung formulieren Chefs ihre Anweisungen häufig vage, weil ihnen selbst noch nicht klar ist, wie das Ergebnis aussehen soll. Sie haben zu dem Zeitpunkt erst eine ungefähre Vorstellung vom Weg und Ziel. Nach der Ansage „Machen Sie mal…“ geht ihre Mitarbeiterin engagiert an die Erledigung. Liegt das Ergebnis vor, wird ihnen klar, dass Sie es in dieser Form nicht möchten. Sie formulieren ihre Änderungswünsche und ihre Mitarbeiterin geht wieder an die Umsetzung. Schrittweise nähern sich so dem Ziel. Das „Try and Error-Prinzip“, womöglich mit mehrfachen Korrekturschleifen, verschwendet Zeit und frustriert jeden Mitarbeiter. Leicht nachvollziehbar, dass sie schnell die Lust verlieren, den Anweisungen des Chefs zu folgen.

Meine Empfehlung: Werden Sie sich möglichst vorher über die genauen Anforderungen und Ihre Erwartungen klar. Das ist gut investierte Zeit, mit der Sie zudem Demotivation bei Ihren Mitarbeitern vermeiden.

5. Sie verdienen keinen Respekt

Sind Ihre Mitarbeiter verheiratet? Welche Namen haben ihre Kinder? Wo waren sie im Urlaub? Welchen Leidenschaften gehen sie in der Freizeit nach? Wenn Sie keine dieser Fragen beantworten können, sollten Sie Ihre Haltung grundlegend überdenken. Gerade unsichere und unerfahrene Führungskräfte wollen professionell auftreten. Sie denken, dass sie sich durch distanziertes Verhalten Respekt verschaffen können. Sie wirken jedoch unsympathisch bis unerträglich, wenn Sie sich als Führungskraft distanziert, verschlossen und uninteressiert zeigen. Im schlimmsten Fall haben Ihre Mitarbeiter den Eindruck, dass sie Ihnen egal sind. Niemand möchte für jemanden arbeiten, den nur die Produktivität interessiert. Die Anweisungen von solchen Chefs werden (un)bewusst gerne mal missverstanden oder vergessen.

Meine Empfehlung: Berücksichtigen Sie, dass jeder Mensch anerkannt und geschätzt werden möchte. Interessieren Sie sich für Ihre Mitarbeiter und hören Sie ihnen zu. Als Führungskraft sollten sie auch für die Nöte und Sorgen Ihrer Mitarbeiter ein Ohr haben. Bei allem Stress: Wer „Bitte“, „Danke“ und ein Lächeln für überflüssig hält, spart am falschen Ende. Zeigen Sie trotz Zeitdruck ein Mindestmaß an Höflichkeit.

6. Sie kennen die ‚implizite‘ Regel nicht

In jedem Unternehmen gibt es eine Vielzahl von ‚impliziten‘ Regeln. Diese sind sehr wirksam, auch wenn sie nicht schriftlich fixiert sind und gegebenenfalls das Gegenteil der offiziellen Regeln besagen. Die heimliche Spielregel‘ „Anweisungen vom Chef müssen nicht befolgt werden“, gibt es in Teams häufiger als gedacht. Deutlich wird sie beispielsweise an Mitarbeiter-Aussagen wie „Das wird einfach nicht gemacht und dann verläuft es im Sande.“

Meine Empfehlung: Verschaffen Sie sich Klarheit, ob bei Ihnen die implizite Regel „Anweisungen müssen nicht befolgt werden“ wirkt. Ist das der Fall, verändern Sie die Regel. Entscheidend dabei ist Ihre Konsequenz.

7. Sie sind nicht konsequent

Viele Menschen gehen gerne den bequemsten Weg. Warum sollten Mitarbeiter Ihre Anweisungen befolgen, wenn das Nicht-Tun ohne Folgen bleibt?

Meine Empfehlung: Fragen Sie regelmäßig nach dem Stand der Umsetzung und dem Ergebnis. Führen Sie die Kontrollen zu Beginn engmaschig durch. Gewöhnen sich Ihre Mitarbeiter langsam an das eigenverantwortliche Arbeiten, lockern Sie die Kontrollen. Wenn Sie merken, dass Sie sich auf Ihre Mitarbeiter verlassen können, kontrollieren Sie nur noch so viel wie unbedingt nötig. Geben Sie ihnen dann genügend Freiraum und Selbstverantwortung.
Setzen Sie Konsequenzen, die das Befolgen absichern. Behalten Sie dabei Ihre Glaubwürdigkeit: Wenn Sie Konsequenzen ankündigen, müssen diese unbedingt erfolgen. Die Bandbreite reicht von einem kritischen Blick über Kritikgespräche unter vier Augen bis zur Abmahnung und Kündigung. Sie sollten jedoch nicht nur an Sanktionen denken. Nutzen Sie in erster Linie Konsequenzen positiver Art für gewünschte Verhaltensweisen: eine ersehnte Fortbildungsmaßnahme, Gehaltszulage oder Beförderung. Kostenfrei und besonders wichtig: Lob und Anerkennung für die betreffende Person.

8. Ihre Führungsrolle wird nicht anerkannt

Schwierige Mitarbeiter, die Ihre Führung nicht anerkennen, können Ihnen das Leben und die Arbeit sehr schwer machen. Das passiert oftmals, wenn Sie vorher Kollege waren und jetzt Chef werden. Vielleicht wollte der Kollege sogar selbst in den Chefsessel. Oder Sie sind als neue Führungskraft bedeutend jünger. Ihre Mitarbeiter topedieren dann Ihre Anweisungen oder zweifeln Ihre Fachkompetenz an. Häufig stellen sie zudem Meinungen als Tatsachen hin und versuchen, Sie mit Killerphrasen oder Totschlagargumenten aus dem Konzept zu bringen. Zusätzlich können Ihre Mitarbeiter Sie in Diskussionen unfair attackieren, provozieren oder persönlich angreifen.

Meine Empfehlung: Als Erste-Hilfe-Maßnahme zum Kontern eignen sich Gegenfragen. Auf „Das geht nicht“ antworten Sie zum Beispiel „Wo sehen Sie die Schwierigkeiten? Was genau spricht dagegen? Sie scheinen Bedenken zu haben, welche Argumente haben Sie dafür? Das ist eine recht pauschale Aussage, was haben Sie konkret einzuwenden? Wie könnte es denn gehen?“

Tritt keine Verbesserung ein, sollten Sie ein Vier-Augen-Gespräch führen, denn solche Situationen kosten viel Kraft. Geben Sie dem betreffenden Mitarbeiter ein konkretes Feedback und sprechen Sie auf der Metaebene über die Situation. Eine weitere Möglichkeit: Sie entscheiden sich dafür, dem betreffenden Mitarbeiter offiziell die Verantwortung für eine kleine Arbeitsgruppe zu geben. Dort darf er selbst etwas Chef sein.

9. Sie berücksichtigen die Persönlichkeit nicht

Die Prägung der Persönlichkeit erfolgt in den ersten Lebensjahren und zeigt sich auch im Berufsalltag deutlich. Mitarbeiter mit bestimmten Prägungen können es nur schwer ertragen, bevormundet zu werden. Sie mögen keine Vorschriften, wie ihre Arbeit zu erledigen ist und sind meist davon überzeugt, selbst alles richtig zu machen. Am liebsten organisieren solche Mitarbeiter ihre Arbeit selbst, ohne sich in das Wie und Wann reinreden zu lassen. Literaturtipp: Fuchs-Brüninghoff, Elisabeth; Gröner, Horst: Zusammenarbeit erfolgreich gestalten. Originalausgabe, München: Beck 1999.

Meine Empfehlung: Wenn möglich, geben Sie diesen Personen nur den Rahmen vor. Dementsprechend stimmen Sie die grobe Vorgehensweise gemeinsam ab. In der Umsetzung lassen Sie ihnen dann ausreichend Freiheit. Außerdem ist es ein guter Weg, sich vom Mitarbeitern Vorschläge zur Umsetzung machen zu lassen. Meist werden Sie mit einem der Vorschläge leben können.

10. Sie spielen das „Blöd-Spiel“ mit

Selbstverständlich müssen Mitarbeiter für ihre Arbeit qualifiziert sein oder werden. Auch die Ressourcen wie Zeit und Budget müssen vorhanden sein. Statt um das Nicht-Können geht es hier jedoch um das Nicht-Wollen. Männer haben das Spiel früher angeblich gerne bei der Hausarbeit gespielt und sich „blöd“ gestellt. Im Job läuft das ähnlich, jedoch meist unbewusst. Ihr Gegenüber stellt sich immer wieder ahnungslos, obwohl Sie ihm die jeweilige Aufgabe schon mehrfach erklärt haben. Aber was tun, wenn Sie den Verdacht haben, dass ein Mitarbeiter Sie in psychologische Spielchen verwickelt? Literaturtipp: Dehner, Renate; Dehner, Ulrich: Schluss mit diesen Spielchen. Limitierte Sonderauflage, Frankfurt: Campus 2014.

Meine Empfehlung: Experten raten in solchen Situationen, den Ball immer wieder zurückzuspielen: „Wie würden Sie es denn machen? Wie haben Sie es denn das letzte Mal gemacht?“ Oder Sie vereinbaren bestimmte Spielregeln: Der Mitarbeiter notiert seine Frage und überlegt sich mindestens drei Antworten. Dann entscheidet er sich für die aus seiner Sicht beste Lösung. Wenn er dann noch eine Frage hat, darf er seinen Chef ansprechen – seinen Notizzettel muss er aber mitbringen.

11. Es stehen Werte im Weg

Menschen handeln entsprechend ihres eigenen Wertesystems. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich übrigens durch überdurchschnittlich hohe Übereinstimmungen in ihren Wertekulturen aus. Wenn Ihre Anweisungen den Werten des Mitarbeiters entgegenstehen, wird die Umsetzung unwahrscheinlich. Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter, für den der Wert „Ehrlichkeit“ einen sehr hohen Stellenwert hat, wird für Sie nicht lügen. Er wird die Wahrheit auch nicht etwas „dehnen“ oder „alternative Fakten“ nennen. Er wird Sie also nicht am Telefon verleugnen oder Zahlen für das Finanzamt schönen.

Meine Empfehlung: Werden Sie sich über Ihre eigenen Werte klar. Haben Sie den Verdacht, dass es in Ihrem Team Wertedifferenzen gibt? Dann sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern darüber und entwickeln Sie ein gemeinsames Wertesystem.

Checkliste

Gehen Sie im konkreten Fall die folgende Checkliste durch. Wenn Sie einen Grund identifiziert haben, passen Sie Ihr Verhalten entsprechend an.

  • Bin ich ein Vorbild? Lebe das vor, was ich von meinen Mitarbeitern erwarte?
  • Kommuniziere ich den Sinn? Leiste ich genügend Überzeugungsarbeit?
  • Formuliere ich meine Erwartungen klar und präzise?
  • Gehe ich nach dem „Try and Error-Prinzip“ vor?
  • Verdiene ich den Respekt meiner Mitarbeiter?
  • Gibt es implizite Regeln, die ich noch nicht erkannt habe?
  • Bin ich konsequent genug?
  • Wird meine Führungsrolle anerkannt?
  • Habe ich die Persönlichkeit meiner Mitarbeiter berücksichtigt?
  • Spielt jemand das „Blöd-Spiel“ mit mir?
  • Verstoße ich gegen persönliche Werte meiner Mitarbeiter?

Sie haben alles versucht, kommen aber trotzdem nicht weiter? Rufen Sie mich gerne an oder schreiben Sie mir eine Nachricht.